¿Quién dijo que iba a ser fácil para los de las generaciones Baby Boomer y X trabajar con Millennials? Desde luego, dirigirlos con patrones propios de otra época no ayuda mucho. Estos días estoy preparando mi ponencia en el Congreso de Engagement y Productividad que se celebrará el 13 y 14 de Abril en Bogotá. En él hablaré de las claves para conseguir el engagement de una generación que hoy ya representa un porcentaje elevado en las plantillas de cada organización. ¿Qué tienen los Millennials distinto de las generaciones anteriores? Dejaré en este post algunas preguntas para reflexión de cada lector y aplicación en el entorno en el que tengan Milennials, a los que en adelante, para simplificar llamaré MLNS. ¿Están convencidos los MLNS de que merece la pena trabajar y sacrificarse laboralmente en el presente por recompensas inciertas futuras? ¿Qué es lo que verdaderamente motiva a un MLN? ¿Dinero, fama, horas de trabajo? ó ¿Autonomía, maestría y propósito? De esto ha escrito Daniel Pink en su libro Driver, traducido al español como “La sorprendente verdad que nos motiva”. Os dejo este video de animación que da bastantes pistas a quienes desean entender los principales motivadores que se han encontrado para dirigir a otros seres humanos.
Sigo con algunas de las preguntas que están en el aire y que forman el cuerpo de mi ponencia: ¿Cómo pueden las empresas obtener el compromiso de esta nueva generación? ¿Sirven los planes de incentivos que se tenían hasta ahora? ¿Qué se puede esperar de una generación de la que se dice que sólo piensan en ellos? ¿Por qué como empresarios o dueños de compañías debemos ponernos en sus zapatos? ¿No debería ser al revés? ¿Es verdad que escucharles nos hace rehenes de una serie de peticiones que se pueden tornar en chantaje? ¿No tendremos que perseverar e imponer lo que “siempre” ha funcionado? (entendiendo por “siempre” el periodo en el que el directivo piense que desarrolló una carrera exitosa, lo cual, como mucho, nos lleva a 30 años).
Si estamos convencidos de que debemos hacer algo distinto, ¿Qué nos hace falta para entender los drivers de los MLNS? ¿Cómo podemos cambiar sin traicionar nuestra forma de ser y de pensar? ¿Y sin que el resto de la compañía lo sienta? ¿Cómo podemos comunicar que ahora está bien lo que antes no lo estaba? Es posible que los que estemos al frente de las compañías entendamos el cambio, pero no podemos presuponer que el resto de los colaboradores, que se han manejado con reglas distintas, estén dispuestos a cambiarlas ahora porque unos “niñatos”, recién llegados, lo impongan siquiera de forma silenciosa. ¿Cómo no perder autoridad ante quienes nos han acompañado con otras normas durante años? ¿Qué les debemos brindar a ellos para que la desmotivación nos les alcance ahora como consecuencia de los cambios?
Y por último, ocupaciones. ¿Qué puestos tenemos para ellos? ¿Les vale empezar a trabajar sólo por aprender? ¿Cómo podemos conocer bien y valorar unas competencias que nunca hemos tenido o conocido? ¿Cómo puede un responsable valorar algo que ni él mismo sabe hacer o entiende? ¿De que manera podemos ayudarles a mejorar en algo en lo que son mucho mejores que nosotros? ¿Qué profesiones nuevas tendremos que inventar para ellos? ¿Nos las darán ya inventadas? ¿Cómo subirnos a esos carros?Hay una forma que acaba con todas las dudas anteriores, y que tristemente se sigue aplicando en empresas que tendrán serias dificultades de crecimiento y competitividad en el futuro: “Aquí se hace lo que digo yo”, o peor, “lo que siempre se ha hecho”. Eso sirve, desde luego, para mantener el presente, pero se cae en los siguientes 30 segundos. Ya no vale. Hay otros que están ya dando pasos para aunar las voluntades de los MLNS, para atrapar sus esencias, para exprimir su potencial, para explotar su presente. Y esa gente pasará por la derecha y por la izquierda a quienes, instalados en la soberbia del poder y el éxito, en el miedo a su pérdida, no sepan dar pasos firmes para gestionar un presente que hasta ayer era un futuro incierto.
Buena semana!
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